Kategorie: Tools & Rechner

Das Angebot, das niemand bezahlt

Jeder Anlagenbauer kennt die Szene: Eine Anfrage kommt herein, sie klingt vielversprechend, und innerhalb weniger Tage ist der halbe Betrieb beschäftigt. Der Vertrieb klärt den Bedarf, das Engineering legt eine erste Lösung aus, der Einkauf holt Lieferantenpreise ein, die Kalkulation rechnet, am Ende geht das Ganze noch durch ein Review. Wochen später liegt ein sauberes Angebot beim Kunden – und niemand im Haus kann sagen, was dieses Angebot das Unternehmen gekostet hat.

Das ist kein Versehen, sondern die Regel. In den meisten Unternehmen taucht die Angebotserstellung in keiner Kostenstelle als eigene Position auf. Die Stunden verschwinden in Gemeinkosten, der Aufwand gilt als „normales Geschäft“, und gefragt wird erst, wenn jemand sich wundert, warum trotz voller Auftragsbücher zu wenig hängen bleibt. Dabei ist gerade im Anlagenbau das Angebot kein Formular, das man nebenbei ausfüllt. Es ist faktisch ein kleines Vorprojekt: technische Auslegung, Konzeptzeichnungen, Lieferantenanfragen, Risikobewertung. Der Aufwand ist real, er ist erheblich – und er wird fast nie gemessen.

Wer die wahren Kosten eines Angebots verstehen will, muss auf drei Ebenen schauen, die in der Praxis selten zusammen gedacht werden. Die erste Ebene sind die direkten Kosten: die Arbeitsstunden, die tatsächlich in einem Angebot stecken – über alle beteiligten Abteilungen hinweg. Die zweite Ebene ist die Trefferquote: Wer vier Angebote schreibt und nur eines gewinnt, muss die Kosten der drei verlorenen mittragen. Und die dritte Ebene sind die Folgekosten schlechter Angebote: verlorene Aufträge, falsch kalkulierte Verlustprojekte und Kapazität, die in Anfragen versickert, die nie eine realistische Chance hatten.

Diese drei Ebenen entscheiden gemeinsam darüber, ob der Vertrieb ein Wachstumsmotor ist oder ein stiller Margenfresser. Der Reihe nach.

Ebene 1 – Die direkten Kosten: Was wirklich an Stunden drinsteckt

Der Aufwand für ein Angebot wird leicht unterschätzt, weil er sich über Wochen und über viele Köpfe verteilt. Was in der Erinnerung als „die zwei Tage, an denen wir das Angebot gemacht haben“ hängen bleibt, war in Wirklichkeit eine Kette von Beiträgen: ein Klärungsgespräch hier, eine Auslegung dort, zwischendurch eine Lieferantenanfrage, später eine Abstimmungsschleife, am Ende ein Review. Einzeln wirkt jeder Beitrag klein, in Summe ergibt sich ein erheblicher Aufwand – nur taucht diese Summe nirgends als eine Zahl auf.

Denn ein ernstzunehmendes Angebot zieht Stunden aus einer ganzen Reihe von Funktionen: Der Vertrieb qualifiziert die Anfrage und hält den Kundenkontakt, das Engineering erarbeitet ein Lösungskonzept und legt zentrale Komponenten aus, der Einkauf holt Lieferantenpreise ein, die Kalkulation überführt alles in Zahlen, und am Ende prüfen Projektleitung oder Geschäftsführung das Ergebnis im Review. Jede dieser Stationen kostet Zeit – und Zeit ist hier die eigentliche Währung.

Das Problem ist nicht, dass diese Stunden anfallen, sondern dass sie selten an einer Stelle zusammenlaufen. Sie verteilen sich über mehrere Abteilungen, oft parallel zum Tagesgeschäft, und werden nur in den seltensten Fällen auf das einzelne Angebot gebucht. Deshalb lohnt sich eine simple Rechnung: Wie viele Stunden stecken im Schnitt in einem Angebot, wer ist daran beteiligt, zu welchen Stundensätzen – und wie viele Angebote schreiben wir im Jahr? Aus diesen wenigen Größen ergeben sich die durchschnittlichen Kosten eines Angebots fast von selbst.

Schwieriger als die Stundenzahl ist oft der Stundensatz. Dass Arbeitgeberanteile und Gemeinkosten zum reinen Gehalt hinzukommen, ist in der Praxis meist bekannt und wird auch berücksichtigt. Die eigentliche Schwierigkeit liegt darin, die Gemeinkosten sauber einem einzelnen Angebot zuzuordnen – sie sind oft unübersichtlich, verteilen sich auf viele Töpfe und entziehen sich der einfachen Zurechnung. Hinzu kommt, dass nicht jede bezahlte Stunde eine produktive, verrechenbare Stunde ist: Urlaub, Krankheit, Weiterbildung sowie interne Tätigkeiten wie Akquise und Verwaltung verhindern, dass sich die volle Jahresarbeitszeit verkaufen lässt. Der belastbare interne Verrechnungssatz liegt damit spürbar über dem nominalen Lohn.

Eine grobe Orientierung für die Wertigkeit von Engineering-Arbeit liefern Freelancer-Sätze – allerdings mit einer wichtigen Einschränkung. Selbstständige Ingenieure erzielen im DACH-Raum im Mittel rund 95 Euro pro Stunde, eine Umfrage unter mehr als 1.000 selbstständigen Ingenieuren und Informatikern ergab einen durchschnittlichen Netto-Stundensatz von knapp 90 Euro, und für Konstrukteure liegen die häufigsten Sätze bei 70 und 100 Euro pro Stunde. Diese Zahlen sind aber kein direkter Richtwert für den internen Stundensatz: Ein Freelancer-Satz deckt dessen eigene Kosten ab, nicht aber die Gemeinkosten eines Unternehmens – Gebäude, Infrastruktur, Verwaltung, Vorhaltung von Kapazität. Sie zeigen vor allem, dass qualifizierte Engineering-Stunden am Markt teuer sind, und dass spezialisierter Anlagenbau und Automatisierung eher am oberen Ende liegen.

Wie schnell sich daraus eine ernstzunehmende Summe ergibt, zeigt eine einfache Beispielrechnung für ein mittleres Angebot:

Beispielrechnung: Direkte Kosten eines mittleren Angebots

Illustratives Rechenbeispiel mit angenommenen Werten – keine realen Unternehmenszahlen. Die Stundensätze sind interne Verrechnungssätze inklusive Gemeinkostenanteil und liegen daher über dem reinen Lohn. Stunden und Sätze variieren je nach Unternehmen, Projekt und Komplexität stark; bei umfangreichen Anlagen vervielfacht sich vor allem der Engineering-Anteil.

Über 3.400 Euro für ein einzelnes mittleres Angebot – und das ist eine konservative Annahme. Bei komplexen Anlagen mit umfangreicher Vorauslegung, mehreren Abstimmungsschleifen und kundenspezifischen Konzeptzeichnungen ist es schnell ein Vielfaches davon. Und das ist erst die erste Ebene: die Kosten eines einzelnen Angebots, isoliert betrachtet, ganz ohne die Frage, ob es am Ende gewonnen wird. Genau diese Frage führt zur zweiten Ebene.

Ebene 2 – Die Trefferquote: Wer verliert, zahlt für die Verlorenen mit

Die erste Ebene betrachtet ein Angebot, als stünde es für sich allein. Doch kein Angebot steht allein. Es ist Teil eines Stroms von Anfragen, von denen nur ein Teil zum Auftrag wird – und dieser Zusammenhang verändert die Kostenrechnung grundlegend. Denn die Stunden, die in ein verlorenes Angebot geflossen sind, sind nicht zurückzuholen. Sie müssen aus den Aufträgen finanziert werden, die man gewinnt. Anders gesagt: Jeder gewonnene Auftrag trägt nicht nur seine eigenen Angebotskosten, sondern auch die der Angebote, die ins Leere liefen.

Das Verhältnis von abgegebenen zu gewonnenen Angeboten ist im Bauwesen als Bid-Hit-Ratio bekannt – ein Maß, das im Anlagenbau ebenso gilt. Ein Verhältnis von 5:1 bedeutet, dass auf fünf abgegebene Angebote ein Auftrag kommt. Bemerkenswert ist, wie wenige Unternehmen diese Kennzahl überhaupt kennen: In einer Umfrage unter über 2.000 Bauunternehmen verfolgten weniger als sechs Prozent ihr Bid-Hit-Verhältnis – ein Zustand, den der Autor mit dem Fahren eines Rennwagens mit verbundenen Augen vergleicht.

Dass die Quote selten geschmeichelt ausfällt, zeigen die Benchmarks aus dem komplexen B2B-Geschäft, dem der Anlagenbau strukturell nahesteht: lange Verkaufszyklen, hohe Auftragswerte, mehrere Wettbewerber pro Ausschreibung. Die durchschnittliche B2B-Gewinnrate liegt bei rund 21 Prozent über alle Opportunities, und bei großen Deals jenseits von 100.000 Dollar Auftragswert sinkt sie im Median auf etwa 15 Prozent. Übersetzt heißt das: Bei großen Projekten können auf einen Gewinn sechs, sieben oder mehr verlorene Angebote kommen.

Was das für die wahren Kosten bedeutet, wird erst in der Multiplikation sichtbar. Bleiben wir bei den rund 3.400 Euro aus der ersten Ebene und nehmen eine Trefferquote von 4:1 an – also ein Gewinn auf vier Angebote, ein für den Anlagenbau keineswegs pessimistischer Wert:

Beispielrechnung: Angebotskosten pro gewonnenem Auftrag

Illustratives Rechenbeispiel mit angenommenen Werten. Die Trefferquote variiert stark nach Projektgröße, Kundenstruktur und Wettbewerbssituation; bei großen Projekten liegt sie häufig niedriger, was die Kosten je Gewinn weiter erhöht.

Aus einem Angebot, das auf dem Papier 3.400 Euro kostet, werden so fast 14.000 Euro Akquisekosten pro gewonnenem Auftrag – von denen mehr als 10.000 Euro auf Angebote entfallen, die nie zu einem Auftrag wurden. Diese Kosten sind nicht vermeidbar, solange man im Wettbewerb steht; verlorene Angebote gehören zum Geschäft. Aber sie sind eben da, und wer sie nicht kennt, kalkuliert seine gewonnenen Aufträge systematisch zu knapp.

Hier liegt der eigentliche strategische Hebel dieser Ebene. Die Trefferquote ist keine feststehende Naturkonstante – sie hängt davon ab, auf welche Anfragen man sich überhaupt einlässt. Wer jede eingehende Anfrage bearbeitet, drückt seine Quote und bläht die Kosten je Gewinn auf. Wer dagegen früh und konsequent auswählt, verbessert beides zugleich. Damit ist die Brücke zur dritten Ebene geschlagen: der Frage, was passiert, wenn Angebote nicht nur verloren gehen, sondern schlecht gemacht sind.

Ebene 3 – Die Folgekosten: Was ein schlechtes Angebot anrichtet

Die ersten beiden Ebenen drehen sich um den Aufwand – um Stunden und um die Quote, in der sich dieser Aufwand auszahlt. Die dritte Ebene ist anderer Natur. Hier geht es nicht mehr darum, was ein Angebot kostet, sondern darum, was es anrichten kann, wenn es schlecht gemacht ist. Und diese Kosten sind oft die größten, weil sie nicht in der Angebotsphase sichtbar werden, sondern erst danach – wenn es zu spät ist, gegenzusteuern. Drei Schadensbilder sind typisch.

Der verlorene Auftrag trotz vollem Einsatz. Das offensichtlichste Schadensbild ist das Angebot, in das viel Arbeit floss und das trotzdem nicht gewinnt. Interessant ist dabei weniger das Ob als das Warum. Der mit Abstand häufigste Grund für verlorene Ausschreibungen ist seit Jahren der Preis, gefolgt vom Wettbewerb; nur etwa 13 Prozent der Verluste werden auf die Qualität des Angebots selbst zurückgeführt. Noch aufschlussreicher ist, wann die Weichen gestellt werden: Ein großer Teil der Verluste entsteht bereits vor der eigentlichen Bedarfsklärung – also lange bevor das Angebot geschrieben ist. Wer eine Anfrage falsch einschätzt oder den Bedarf des Kunden nicht früh genug durchdringt, verliert oft schon, bevor das Engineering die erste Stunde investiert hat.

Der gewonnene Auftrag, der Geld verbrennt. Das zweite Schadensbild ist tückischer, weil es sich als Erfolg tarnt. Ein zu niedrig kalkuliertes Angebot wird gewonnen – und entpuppt sich im Projekt als Verlustgeschäft. Im Anlagenbau, wo einzelne Positionen schnell übersehen oder zu optimistisch angesetzt werden, ist das eine reale Gefahr. Schon eine zu knapp bewertete Position kann hausgemachten Mehraufwand und spürbare Ergebnisabweichungen nach sich ziehen. Anders als ein verlorenes Angebot, das „nur“ die investierten Stunden kostet, bindet ein solches Projekt über Monate Kapazität – und liefert am Ende eine negative Marge. Der teuerste Auftrag ist nicht der, den man verliert, sondern der, den man zum falschen Preis gewinnt.

Die Kapazität, die in aussichtslosen Anfragen versickert. Das dritte Schadensbild ist das leiseste, weil es keinen sichtbaren Knall erzeugt. Es ist die Energie, die in Anfragen fließt, die nie eine realistische Chance hatten. Die Versuchung, auf jede Anfrage zu reagieren, ist groß – doch sie ist teuer. Wer auf jede eingehende Ausschreibung antwortet, drückt seine Gewinnrate in den einstelligen Bereich und bindet damit Ressourcen, die in gewinnbare Chancen fließen könnten. Jede Stunde, die das Engineering in eine chancenlose Anfrage steckt, fehlt bei dem Angebot, das tatsächlich zu gewinnen gewesen wäre. Die Kosten sind hier doppelt: der direkte Aufwand plus die entgangene Chance an anderer Stelle.

Diese drei Schadensbilder eint, dass sie sich der einfachen Messung entziehen. Ein verlorenes Angebot taucht in keiner Verlustrechnung auf, ein zu knapp kalkuliertes Projekt wird als Auftragseingang gefeiert, und die versickerte Kapazität merkt niemand, weil das Team ja beschäftigt war. Genau deshalb sind die Folgekosten schlechter Angebote so gefährlich: Sie sind real, sie sind erheblich, und sie bleiben unsichtbar, solange man die drei Ebenen nicht zusammen betrachtet. Das ist der nächste Schritt.

Die Summe unter dem Strich: Was ein gewonnener Auftrag wirklich kostet

Einzeln betrachtet wirkt jede der drei Ebenen überschaubar. Ein Angebot kostet ein paar tausend Euro, eine Trefferquote ist eine Zahl auf einem Dashboard, und die Folgekosten sind ohnehin schwer zu fassen. Ihre eigentliche Wucht entfalten die drei Ebenen erst im Zusammenspiel – wenn man sie nicht nebeneinanderstellt, sondern aufeinander aufbaut.

Die erste Ebene liefert den Grundpreis: Was kostet ein einzelnes Angebot an realem Aufwand über alle Funktionen hinweg? In unserem Beispiel waren das rund 3.400 Euro. Die zweite Ebene multipliziert diesen Grundpreis mit der Realität des Wettbewerbs: Weil nicht jedes Angebot gewinnt, trägt jeder Gewinn die Kosten der verlorenen mit – aus 3.400 Euro wurden bei einer Quote von 4:1 fast 14.000 Euro pro gewonnenem Auftrag. Die dritte Ebene schließlich zeigt, dass diese 14.000 Euro noch eine optimistische Zahl sind, solange alles gut läuft. Kommen schlecht gemachte Angebote hinzu – verlorene trotz Einsatz, gewonnene zum falschen Preis, Kapazität in aussichtslosen Anfragen –, steigt die wahre Belastung weiter.

Führt man das zu einer Gesamtbetrachtung zusammen, entsteht ein Bild, das in kaum einer Kostenstelle so auftaucht:

Die drei Ebenen im Zusammenspiel

Illustratives Rechenbeispiel mit angenommenen Werten. Die absoluten Zahlen sind weniger entscheidend als die Größenordnung und die Logik, in der sich die Ebenen aufeinander aufbauen.

Die genaue Zahl ist dabei zweitrangig – jedes Unternehmen wird andere Stunden, Sätze und Quoten einsetzen. Entscheidend ist die Größenordnung und die Richtung: Die wahren Akquisekosten pro gewonnenem Auftrag liegen um ein Vielfaches über dem, was die meisten im Kopf haben, wenn sie an „ein Angebot“ denken. Was als überschaubarer Aufwand für ein einzelnes Dokument beginnt, wird über die Trefferquote zu einer fünfstelligen Größe je Auftrag – und über die Folgekosten zu einem Faktor, der ganze Projektmargen kippen kann.

Diese Erkenntnis ist unbequem, aber sie ist auch eine Chance. Denn eine Kostenposition, die man kennt, kann man steuern. Eine, die man nicht kennt, steuert einen selbst. Womit sich die Frage stellt, was ein Geschäftsführer oder Vertriebsleiter mit diesem Wissen konkret anfängt.

Konsequenz: Vom Messen zum Steuern

Die naheliegende Reaktion auf hohe Angebotskosten wäre, sie senken zu wollen – schneller, schlanker, billiger anbieten. Das greift zu kurz. Das Ziel ist nicht das billigste Angebot, sondern das klügste: die richtigen Anfragen, gut gemacht, zu einer Quote, die die Kosten trägt. Dafür braucht es keine große Transformation, sondern drei Schritte, die aufeinander aufbauen.

Erstens: messen, was bisher unsichtbar war. Solange die Angebotskosten in den Gemeinkosten verschwinden, sind sie nicht steuerbar. Der erste Schritt ist deshalb der einfachste und zugleich wirkungsvollste – die wenigen Größen erheben, aus denen sich alles Weitere ergibt: Wie viele Stunden stecken im Schnitt in einem Angebot, über welche Funktionen verteilt? Wie viele Angebote geben wir im Jahr ab? Und wie viele davon gewinnen wir? Schon diese drei Zahlen verwandeln ein Bauchgefühl in eine Kennzahl – und machen aus „Angebote kosten halt etwas“ eine Größe, über die man Entscheidungen treffen kann.

Zweitens: auswählen, bevor man arbeitet. Der größte Hebel liegt nicht in der Angebotserstellung selbst, sondern in der Entscheidung davor – ob man ein Angebot überhaupt abgibt. Eine bewusste Go-/No-Go-Entscheidung vor dem Start filtert genau die Anfragen heraus, die Kapazität binden, ohne realistische Chance zu bieten. Das ist kein bürokratischer Zusatzschritt, sondern eine Investitionsentscheidung: Jede Angebotsstunde ist Kapital, das man in die aussichtsreichste Gelegenheit lenken sollte. Wer hier diszipliniert auswählt, verbessert zwei Dinge gleichzeitig – die Trefferquote steigt, und die teuren Engineering-Stunden fließen dorthin, wo sie sich auszahlen.

Drittens: aus jedem Angebot lernen. Eine systematisch gepflegte Übersicht darüber, welche Angebote gewonnen und welche verloren wurden – und warum –, macht die Trefferquote von einer nachträglichen Feststellung zu einem Steuerungsinstrument. Welche Kundentypen, Projektgrößen oder Anfragearten gewinnen wir überdurchschnittlich oft? Wo verlieren wir regelmäßig, und woran liegt es? Mit der Zeit entsteht daraus ein Profil der lohnenden Anfrage – und die Go-/No-Go-Entscheidung aus dem zweiten Schritt wird von Mal zu Mal treffsicherer.

Diese drei Schritte sind keine Frage teurer Systeme, sondern der Haltung. Sie verlangen, das Angebot nicht länger als selbstverständlichen Bestandteil des Tagesgeschäfts zu behandeln, sondern als das, was es ist: eine erhebliche, gezielt einsetzbare Investition. Der Anlagenbauer, der weiß, was ihn ein Angebot kostet, gibt nicht weniger Angebote ab – er gibt die besseren ab. Er sagt bei der aussichtslosen Anfrage früher Nein und steckt die gewonnene Kapazität in die Gelegenheit, die er gewinnen kann.

Am Ende geht es nicht um ein Kostenproblem, sondern um eine Frage der Klarheit. Ein Angebot, dessen wahre Kosten man kennt, ist kein stiller Margenfresser mehr, sondern ein bewusst eingesetztes Werkzeug im Wettbewerb. Und der Unterschied zwischen beidem entscheidet sich nicht in der Angebotsphase – sondern in der Entscheidung, überhaupt hinzusehen.

Der nächste Schritt: die konkrete Anfrage strukturieren

Der Rechner oben zeigt, was ein Angebot im Schnitt kostet. Der Angebot-Navigator setzt genau hier an, sobald eine konkrete Anfrage auf dem Tisch liegt: Er führt Sie durch die entscheidenden Qualifizierungsfragen – Doku-Lage, Schnittstellen, Aufwandstreiber, Stillstandsfenster – und liefert am Ende ein strukturiertes Anforderungsprofil als Grundlage für Ihre Kalkulation. So werden aus den drei Ebenen dieses Artikels konkrete, wiederholbare Schritte im Tagesgeschäft.

Quellen

• Stundensätze freiberuflicher Ingenieure (DACH, ~95 €/Std.) – freelancermap: freelancermap.de
• GULP-Freelancer-Studie, Netto-Stundensatz ~90 € – ingenieur.de: ingenieur.de
• Stundensätze freiberuflicher Konstrukteure (70 €/100 €) – Randstad/GULP: gulp.de
• Nicht jede bezahlte Stunde ist verrechenbar (Stundensatz-Kalkulation) – rechnung.de: rechnung.de
• Bid-Hit-Ratio und Kennzahlen-Tracking im Bauwesen – Sunflower Bank: sunflowerbank.com
• B2B-Gewinnraten-Benchmarks (21 % / 15 % bei Großprojekten) – Salesmotion: salesmotion.io
• Verlustgründe bei Ausschreibungen (Preis, Wettbewerb, Qualität) – Loopio: loopio.com
• Auf jede Anfrage zu antworten senkt die Gewinnrate – The Seibert Group: proposalbestpractices.com
• Methodik Stundensatz für Anlagen/Arbeitssysteme – business-wissen.de: business-wissen.de